項目員工績效考核反饋溝通表怎么填？

是團隊的常規績效反饋嗎？

(1)一、所有計劃應包括的共同事項:背景、目的、時間、地點、參加人員。

(2)具體到績效反饋的詳細計劃:原則、流程(如何通知、材料準備與熟悉、發言順序、反饋內容、雙方溝通與簽字)、結果整理(分析記錄、資料歸檔)、分幾個步驟標注時間節點、分模塊講解責任人。

(3)如果流程復雜，加流程圖?？丶旁贏4紙上

會不會有點太詳細了...

如何對企業供應鏈進行分析？

供應鏈分析是一個持續的過程，需要專業的持續跟蹤和分析。

首先要了解自己企業所處的產業鏈的位置。你可以通過下圖這樣的產業鏈分布圖找到，確定自己的位置，然后確定上下游；至少要了解企業的上下游。

dmaic流程共分五個實施階段？

dmaic流程的五個階段包括:。

1.定義問題、改進活動、改進機會、項目目標和客戶(內部和外部)需求。

定義客戶是誰，他們對產品和服務的要求以及他們的期望。

定義項目邊界，過程的停止和開始。

通過繪制流程圖來定義要改進的流程。

2.衡量所涉及的核心業務流程的績效。

為流程制定數據收集計劃

從許多來源收集數據，以確定缺陷和度量的類型。

與客戶調查結果進行比較，以確定短缺。

3.分析收集的數據和流程圖，以確定缺陷的根本原因和改進的機會。

找出當前績效和目標績效之間的差距。

優先考慮改善機會。

確定變更的來源

4.通過設計創新的解決方案來解決和預防問題，從而改進目標流程。

利用技術和紀律創造創新的解決方案

制定和部署實施計劃

5.控制改進以保持流程在新流程中。

bpi流程？

哈靈頓的改革流程圖顯示了改革的過程和改革與時間的關系。[1]

P1:當你開始一項改革時，當前形勢下的平均績效水平應該低于你的預期，而且績效波動很大。

P2:這是你希望通過改革進程實現的目標。這意味著你可以以更低的成本和更少的改動為客戶提供更好的產品。當前情況(P1)和預期情況(P2)之間有一個時間間隔。改革可以不要一蹴而就，它需要一些時間來滲透到組織中。改革的力度越大，機構越大，達到預期效果的時間越長。

P3:即使在目前的情況下，當績效下降到一定水平時，組織和/或其成員也會開始感到痛苦:成員會失去聲望、金錢、客戶，有時甚至是股東，這可以視為控制下限。隨著改革的進行，隨著行業的進步，管控下限需要提高?？山邮艿淖畹托阅軜藴实奶岣咭馕吨山邮艿男袨闃藴拾l生了變化，一些可接受的性能不再可接受。

最好的表現介于(P1)和期望值(P2)之間，這條線上的員工被認為是最好的。隨著改革的推進，管理者對優秀業績的標準也應該越來越高。在一些極端的情況下，以前被認為是杰出的表現在新的條件下可能會被認為是不可接受的。

A1傳統教育周期下的平均表現。在教育周期的初始階段，平均成績有了很大提高。但是，如果支持改革的管理程序沒有變化，業績將很快恢復到以前的水平。學生學習一個新概念和在實際工作中應用它之間必然有密切的關系。此外，新概念的實施需要一套新的績效標準的支持(P3和P4)。如果一個員工在參加學習后的第一周沒有使用他所學到的知識，那么在未來使用他所學到的方法或技術的可能性只有20%。

A2當痛苦和快樂(愉悅)的水平隨著學習經驗而變化時的平均表現。當管理者幫助員工快速運用新知識，制定新的績效標準來支持改革時，預期的結果才是真正可能的。新的績效標準(P3和P4)強化了他們在課堂上學到的東西，從而幫助員工改變他們的工作。疼痛和快樂水平的變化在加強顯著積極結果的實現中起著重要作用。

20世紀90年代以來，互聯網技術的成熟和信息技術的豐富沖擊著企業的發展和商業模式。在電子商務的B2B和B2C面前，傳統的商業模式有些黯然失色。傳統企業的價值主要體現在注冊資本、固定資產等有形資本上。在電子商務時代，現代企業的價值不僅與有形資本有關，還體現在無形資本如"知識資本與管理(知識資本)、客戶關系和協同商務。

消除流程中的非增值環節只是流程再造的一種手段，促進業務模式的轉變以滿足客戶不斷變化的需求成為流程再造的主要目標。信息手段不僅被用來作為流程再造的工具，而且被用來為整個供應鏈建立一個全新的商業模式。商業模式再造對企業生存能力和競爭力的影響將遠遠大于流程再造。

因此，有學者建議，為了讓再造的主題更清晰、更簡潔、更能直擊要害，企業應該對自己的商業模式進行再造，而不是搞其他涉及太多、沒有重點的再造，更不要在低層次上對具體流程進行再造。只要抓住了商業模式再造的核心，企業就可以在不傷筋骨的情況下安全地完成再造。